Agile Business School
История внедрения Agile в компании, осуществляющей дизайн, ремонт и покупку материалов
Вводные о компании: город-миллионник, на рынке более 10 лет, более 100 человек сотрудники + подрядчики, из которых команда 20 человек.
Оборот 5 млн в месяц.
Структура компании: СЕО и 2 уровня управленцев, есть исполнительный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, руководители всех отделов и направлений (продажи, маркетинг, дизайн, контактный центр, производство).
Оборот 5 млн в месяц.
Структура компании: СЕО и 2 уровня управленцев, есть исполнительный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, руководители всех отделов и направлений (продажи, маркетинг, дизайн, контактный центр, производство).
Проблемы в точке А:
- Исполнительный директор хочет выйти из операционки
- Нет расстановки приоритетов в целях и задачах
- Рассогласованность действий руководителей
- Низкая вовлеченность руководителей
- При возникновении сложных вопросов – перекидывание ответственности
- Не результативные совещания
Задачи на трансформацию:
- Сфокусировать руководителей на цель компании
- Транслировать вектор развития компании
- Повысить вовлеченность руководителей
- Повысить уровень самостоятельности в принятии решений
- Выстроить сотрудничество и согласованность действий в командах
- Развить командную ответственность за результат
- Повысить эффективность совещаний
Этап 1
Диагностика компании
Исследование культуры компании показало, что необходимо сфокусироваться на двух векторах развития:
Интервью с руководителями подсветило, что сильными сторонами компании являются: корпоративная культура, нацеленность на результат, динамичность развития и высокая степень поддержки.
Сами руководители дали качественную обратную связь и выявили следующие зоны роста компании для достижения ее целей:
- введение договоренностей, создание поддерживающей атмосферы.
- выявить слабые части процессов в компании и выстроить их.
Интервью с руководителями подсветило, что сильными сторонами компании являются: корпоративная культура, нацеленность на результат, динамичность развития и высокая степень поддержки.
Сами руководители дали качественную обратную связь и выявили следующие зоны роста компании для достижения ее целей:
- Добавить регламенты
- Добавить систему адаптации сотрудников
- Повысить скорость решения сложных вопросов
- Выстроить более системное обучение
- Ввести новое IT решение в коммуникацию компании
Этап 2
Проведение сессии по планированию SWAY SYSTEM
Выявили сильные стороны процесса постановки целей:
Какие улучшения по процессу выявлены и внедрены дополнительно:
По итогу сессии произошла синхронизация всех отделов в сторону целей компании, все увидели весь процесс, а не свою “зону ответственности”. Теперь каждый понимает кто что делает, когда и зачем, а также приоритизацию задач компании.
Также мы заметили и подсветили несколько зон роста компании для увеличения эффективности встреч команды управленцев: ввести правила обсуждения на совещании. Так, например, компании важно «парковать» важные вопросы, чтобы не отклоняться от цели встречи, но и не забыть их обсудить после. А если возникает специфический вопрос (не по теме) – фиксировать его с ответственными, кто должен быть в группе обсуждения, дату обсуждения и идти дальше.
- Цели ставятся на квартал
- Есть портрет и путь клиента
- Понимают стратегические продукты
- Предлагают варианты развития компании
Какие улучшения по процессу выявлены и внедрены дополнительно:
- Ставить цели по SMART
- Писать цели не существительными, а с указанием действия.
- Уметь удерживать в фокусе внимания цель на месяц
- Расставлять приоритеты между задачами с учетом цели на месяц
- Уметь слышать друг друга и научиться договариваться
По итогу сессии произошла синхронизация всех отделов в сторону целей компании, все увидели весь процесс, а не свою “зону ответственности”. Теперь каждый понимает кто что делает, когда и зачем, а также приоритизацию задач компании.
Также мы заметили и подсветили несколько зон роста компании для увеличения эффективности встреч команды управленцев: ввести правила обсуждения на совещании. Так, например, компании важно «парковать» важные вопросы, чтобы не отклоняться от цели встречи, но и не забыть их обсудить после. А если возникает специфический вопрос (не по теме) – фиксировать его с ответственными, кто должен быть в группе обсуждения, дату обсуждения и идти дальше.
Этап 3
Построение культуры
Построение культуры в компании - длительный процесс от 6 месяцев до 2-3 лет, в зависимости от различных факторов. Мы на старте обсуждаем такие важные параметры как ценности, мотивация и др. В данной компании был проведен опрос по мотивации руководителей и мероприятие «общие командные мотиваторы»
Выявили командные мотивирующие факторы (рост, этика, вознаграждение, гибкость в работе) и демотивирующие факторы (конкуренция, стресс, страх провала). Данные факторы позволили эффективнее обсудить общую стратегию движения к достижению цели, учитывая специфику команды. Кроме того, эти факторы мы в дальнейшем использовали для построения доп мотивации руководителей - через удовольствие от развития и свободу в проектной работе.
Совместная работа с компанией позволила нам наметить командный план развития команды управленцев.
Выявили командные мотивирующие факторы (рост, этика, вознаграждение, гибкость в работе) и демотивирующие факторы (конкуренция, стресс, страх провала). Данные факторы позволили эффективнее обсудить общую стратегию движения к достижению цели, учитывая специфику команды. Кроме того, эти факторы мы в дальнейшем использовали для построения доп мотивации руководителей - через удовольствие от развития и свободу в проектной работе.
Совместная работа с компанией позволила нам наметить командный план развития команды управленцев.
Трудности при внедрении SWAY SYSTEM:
Большая команда (20 человек) и руководитель не был готов делить на маленькие команды под цели. Хотя при таком варианте функционирования, при сохранении мероприятий SWAY SYSTEM, команда бы увеличила скорость решения вопросов, сохранив прозрачность процесса.
Большая команда (20 человек) и руководитель не был готов делить на маленькие команды под цели. Хотя при таком варианте функционирования, при сохранении мероприятий SWAY SYSTEM, команда бы увеличила скорость решения вопросов, сохранив прозрачность процесса.
Оцифровка результатов за 3 месяца
- Прирост оборота компании по сравнению с двумя предыдущими кварталами + 3 млн, то есть рост 60%
- Выявлено и внедрено 36 улучшений в команде управленцев, в том числе направленные на высвобождение исполнительного директора от операционных задач и развитие ответственности руководителей.
- Введены 4 новых типа эффективных совещаний, что сократило время участия руководителей в операционной деятельности.
- Проведены 4 различных обучения как этапы построения корпоративной культуры
- Вовлечение руководителей в общее планирование позволило повысить командную ответственность за результат
Остались вопросы?
Относительно кейса, SWAY системы или иные вопросы, оставьте свои контакты и мы свяжемся с вами.